Blog “Kiezen voor een centrale planning in de GRZ”

Instellingen met (onder andere) GRZ-patiënten declareren al enige tijd volgens de DBC-systematiek. In het afgelopen jaar ben ik op basis van blogs op deze pagina, gesprekken met professionals uit de geriatrische revalidatie (GRZ) en medisch-specialistische revalidatie (MSR) en toenemende vraag naar informatiseringsoplossingen, tot de conclusie gekomen dat deze GRZ-instellingen nauwlettend de ervaringen en ontwikkelingen binnen de MSR in de gaten houden. Er zijn al grote stappen gemaakt, kwalitatief gezien worden methodes als ICF toegepast, of bijvoorbeeld een meetinstrument als de USER-P schaal. Over kwantitatieve zorg onderwerpen, waaronder je bijvoorbeeld DBC-monitoring, zorgpaden, tijdregistratie en planning kan verstaan, verneem ik vooral veel kritische vragen en zijn er op dit gebied nog weinig oplossingen uit de MSR overgenomen. Dit brengt mij tot de hoofdvraag: wanneer wordt centraal plannen in de GRZ zinvol en wat levert het op voor de financiële gezondheid van de instelling, voor de behandelaar maar natuurlijk ook voor de patiënt?

Allereerst is de omvang van de organisatie en het aantal bedden voor GRZ-patiënten een beslisfactor om wel of niet te kiezen voor een centrale planning. De kosten van de planner en het benodigde informatiseringpakket moeten worden afgewogen tegen een simulatie van de productiviteitstijging, de ligduurverkorting en de instroomtoename. Mijn vermoeden is dat het minimum aantal bedden dat de zorginkoper als eis stelt aan de zorgverlener voor een contractuele bekostiging gaat groeien. Ten gevolge van deze groei in de zorgvraag zal er behoefte ontstaan om het aanbod hier optimaal op te laten aansluiten. Als behandelaren dit zelf moeten plannen, zal de administratietijd toenemen, kunnen (interne)wachtlijsten oplopen en daarmee ook het aantal ligdagen. Een kritisch proces als plannen vereist dan ineens een meer holistische aanpak.

Multidisciplinair plannen wordt wel eens onderschat, een planner aannemen die ondersteund wordt met een goede ICT-oplossing zal enkel rendabel zijn als er draagvlak is vanuit management en artsen om een cultuurverandering te bewerkstelligen. Wat houdt dit dan in? Sommige punten zijn suggestief en adviserend, op anderen mag u zelf een antwoord geven:

  • Van zelf plannen (behandelaar) naar gepland worden. De behandelaar moet kunnen vertrouwen op de keuzes die de planner maakt op basis van het voorgeschreven behandelprogramma van de arts (frequenties) en de normen van het management (hoeveel rek zit er in de frequenties, beleid op therapie-overname, hoeveel administratietijd krijgt een behandelaar?)
  • Zorgpadprogrammering biedt de planner de mogelijkheid om het management, de behandelaar en de patiënt een ‘forecast’ te kunnen geven. Hier mag van afgeweken worden binnen gestelde normen, want we moeten rekening houden met de morbiditeit en tamelijk slechte prognose op functioneel herstel van GRZ-patiënten. Toch zal na verloop van tijd geaggregeerde informatie beschikbaar komen waar uit afgeleid kan worden wat de meest voorgeschreven behandelprogramma’s zijn (zorgpaden bieden namelijk transparant inzicht in de zorgvraag in relatie tot de daadwerkelijk geleverde zorgvraag). Dit kan input zijn voor het continu verbeteren van zorgpaden.
  • Als management is het raadzaam om stil te staan bij de prestatie-indicatoren die je een planner geeft. Deze zorgen voor de juiste verwachtingen tussen planner en behandelaar en tijdige signalering van planner naar management bij normoverschrijding. Denk hier bij aan:
    • Zijn behandelaren vast in dienst, of kan dit gecombineerd worden met een flexpool om op- en afschalen mogelijk te maken? Is mijn zorgvraag variërend genoeg om met een flexpool te werken? Is het mogelijk om ADL en groepstherapie via inloop/zelfroostering te laten verlopen? Welke middelen en ruimtes moeten gepland worden en zijn hier een maximum aantal patiënten aan verbonden?
    • Moeten alle disciplines gezamenlijk starten, of kan een discipline ook later in beeld komen als de planner hierdoor een nieuwe opname mogelijk kan maken?
    • Wat is de gewenste doorlooptijd, worden voorlopige ontslagdata gehanteerd? Hoeveel patiënten stromen door naar extramurale behandeling?
    • Hoeveel ruimte moet er tussen afspraken zitten?
    • Wat zijn acceptabele interne wachttijden voor incidentele aanvragen?

Wat opvalt is dat dus een hoop regels en beslissingen die nu door de behandelaar gemaakt worden, zich zullen verplaatsen naar vaste behandelprogramma’s en normen. Zolang deze gerapporteerd en geëvalueerd kunnen worden met beslis-ondersteunende ICT zal deze cultuuromslag wennen en zijn vruchten afwerpen voor iedereen. Het resultaat is dat er verder dan een week of een paar weken gepland kan worden en de patiënt en behandelaar vroegtijdig hun rooster hebben. De productiviteit zal verhogen wegens de afname van ‘reactief’ plannen. Centraal plannen biedt altijd inzicht wat er is gerealiseerd en wat er nog gepland staat, met deze informatie kan getoetst worden of een DBC overschreden zal worden of niet. Wegens het centraal plannen kan een dergelijke DBC vergeleken worden met andere lopende DBC’s op een afdeling en kan bijvoorbeeld besloten worden om het programma van een andere patiënt enigszins aan te passen. Die beslissing blijft uiteraard de verantwoordelijkheid van de behandelaar en/of de arts, maar wordt dan wel overzichtelijk ondersteund in plaats van op individueel patiëntniveau.

De keuze voor een centrale planning is dus een die afhankelijk is van de omvang en groei van de organisatie maar niet louter toegepast moet worden wegens financieel belang. Het is een werkwijze die rendabel wordt voor met name behandelaar en patiënt zolang zij pro-actief het planproces gaan voeden met randvoorwaarden en verwachtingen.

Lammert Kraaijeveld, consultant bij VIR e-care Solutions

Dit blog stond van 14-07-2016 tot 30-09-2016 op onze blogpagina. Door het verschijnen van een nieuw blog op onze site, is bovenstaand blog verplaatst naar een nieuwsbericht op onze homepage.